sonin.mn
Сэтгэгдэл (0)
Дэлхийд маш их өрсөлдөөнтэй байгаа салбарууд болон компаниудад зах зээл дээрх хувьцаагаа хэвээр нь хадгалах, нэмж авахын тулд стратегийн арга хэрэгтэй. Уламжлал ёсоор компаниуд өрсөлдөхийн тулд эдгээр таван хүчин зүйлсээс нэгийг нь сонгодог. Үнэ, найдвартай байдал, шинэчлэлт, чанар эсвэл уян хатан байдал (Hayes and Wheelwright, 1984). Хамгийн чухал нь өртгийн үр дүнтэй хяналт нь эдгээр олон тооны хүчин зүйлүүдийг ашиглах боломжийг олгодог. Мэдээж өртөг бага байх нь ашгийн хэмжээг үл хамааран компанид бага үнийг санал болгох боломжийг олгодог. Өртөг бага байна гэдэг нь ашгийг нэмэгдүүлэх ба ингэснээр шинэ бүтээгдэхүүн гаргах эсвэл бүтээгдэхүүнийхээ чанар, найдвартай байдалд хөрөнгө оруулалт хийж болно. Илүү сайн ойлголттой болохын тулд эзэмшлийн нийт өртөг болон үйлдэлд суурилсан өртгийн удирдлага, тэдгээрийн уялдаа холбооны талаар тодруулая.
Энэхүү өрсөлдөөнт зах зээл дээр бүтээгдэхүүнийг бий болгохоор олж авсан бүрэлдэхүүн хэсгүүд болон үйлчилгээнүүд нь бүтээгдэхүүний нийт өртгийн дийлэнх хэсгийг бүрдүүлдэг учир тэдгээрийн нийт өртөгт эзлэх хувь хэмжээг хянах, судлах шаардлага гарсан. Нийт эзэмшлийн өртөг нь нийлүүлэлтийн сүлжээний үйл ажиллагаа болон түүнтэй холбоотой өртгийг судлах үйл явц юм. Энэ талаар анх Ellram болон Siferd (1993) нар гаргаж ирсэн боловч ерөнхий ойлголт нь 1993 оноос өмнө маш олон төрлийн нэртэй гарч байсан: Нийт өртөг (Cavinato, 1991; Cavinato, 1992), Өртгийн амьдралын цикл (Jackson болон Ostrom, 1980), Өртөгт суурилсан нийлүүлэгчийн гүйцэтгэлийн үнэлгээний систем (Monzcka болон Trecha, 1988), Эзэмшлийн өртөг (Carr болон Ittner, 1992), Тэг суурьт үнэ (Burt et al., 1990), мөн Бүтээгдэхүүний амьдралын циклийн өртөг (Shields болон Young, 1991). Эдгээр бүх ойлголтууд нь 3 суурь санаанаас гарсан: 
1. Өртөг нь зөвхөн анхны үнээс гадна урт хугацааны хэтийн төлөвт судлагдсан байх ёстой
2. Тодорхой худалдан авалтын үнэ цэнэ дээрх бизнесийн бусад функцүүдийн үр нөлөөг нарийн судлах
3. Худалдан авалт нь бүх худалдан авах үйл ажиллагааны өртгийн нөлөөл гэж ойлгодог (Ferrin болон Plank, 2002)
Жишээлбэл, Ellram-ын (1994) тооцооллоор үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжийн хувьд худалдан авалтын үнэ нь нийт эзэмшлийн өртгийн 35%-ийг эзэлдэг. Энэ ойлголт нь ч гэсэн 1980, 1990-ээд оны анхны хувилбар нь биш бөгөөд аль 1928 оноос худалдан авалтын удирдлага нь анхны үнээс чухал гэдгийг онцолж байсан. 1960-аад оны эхээр АНУ-ын Батлан хамгаалахын яам нийлүүлэлтийн үйл ажиллагаандаа нийт өртгийн зарчмыг ашиглаж эхэлсэн (Shields болон Young, 1991). Одоо байгаа аутсорсинг хийх чиг хандлагаас өмнө, дээр үед өртгийн амьдралын циклийн ойлголт нь тоног төхөөрөмж болон хөрөнгийн худалдан авалт тэр тусмаа ихэвчлэн хоёр эсвэл өөр солилцооны тоног төхөөрөмж худалдан авахад засвар үйлчилгээний болон эрчим хүчний зардлыг тооцоход чиглэгдсэн байдаг байсан (Jackson болон Ostrom, 1980). 
Тэг суурьт өртөг тооцох арга нь 1980-аад оны эхээр Polaroid-р тэмдэглэгдэж дэлгэрч байсан. Энэ нь “бүх зардал”-ын (all-in-cost) зарчимд суурилсан ба энэхүү зарчим нь хөрөнгийг олж авч эзэмшихэд төлсөн үнэн дээр all-in-house өртгийг нэмсэнтэй тэнцүү юм. All-in-house өртөг нь материал худалдан авахад гарсан гологдол зэрэг түүхий эд материалаас бэлэн бүтээгдэхүүн болгон хувиргахад гарсан бүх зардлуудыг нийлүүлснийг хэлнэ. Тэг суурьт өртгийн аргад, өртгийн хэсэг бүр зайлсхийх боломжтой зардал болон зайлшгүй зардлын хэсгүүдээс бүрддэг. Энэхүү өртгийн арга нь зайлсхийх боломжтой зардлуудын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг тодорхойлоод тэднийг байхгүй болгоход чиглэгддэг. Өртгийн загварыг нийлүүлэгчийн талаас харвал ашиг, ерөнхий болон удирдлагын зардал, үйлдвэрийн тогтмол зардал, хөдөлмөрийн зардал, мөн материалын зардал, харин үйлчлүүлэгчийн талаас in-house аргаар өртгийг тодорхойлвол борлуулалтын буцаалт, баталгаат хугацаа, үйлчилгээний зардал, хоргодол, хадгалалтын зардал, шалгалт болон туршилтын зардал, мөн тээвэрлэлтийн зардал багтах юм. зайлсхийх боломжтой зардлыг бууруулах нь зардал болон чанарын чиглүүлэгчийг хэрэгжүүлдэг: байж болох хэмжээ, техникийн нөхцөл, материал, шаардлагатай үйл явц, автоматжуулалтын загвар, үйлдвэрлэлийг хөнгөвчлөх байдал.
Өртгийн удирдлагыг 1980-аад онд амьдралын циклийн өртөг тооцох аргаар тодорхойлсноор нийлүүлэгч бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн циклийн явц дахь нийт зардлыг хариуцна гэсэн байдаг.
Харин Shields болон Young (1991) энэхүү тодорхойлолтыг дэлгэрүүлэн эцэст нь бүх зардлыг хэрэглэгч төлнө хэмээн бүтээгдэхүүний амьдралын циклийн өртөг тооцох арга гэж нэрлэсэн. Тэд бүтээгдэхүүний амьдралын циклийн өртөг тооцох аргыг тодорхойлохдоо хүргэлт хийгддэг богино хугацаанд тэргүүлдэг чанартай бүтээгдэхүүн болон шинийг санаачлан үйлдвэрлэдэг энэхүү өрсөлдөөнт зах зээл дээр урт хугацааны амжилтыг бий болгоход чиглэгдсэн. Тэдний тодорхойлж буй систем нь ашгийг хамгийн дээд түвшинд байлгахын тулд компаний бүтэц зохион байгуулалтыг ажилчдын зан төлөвтэй зэрэгцүүлэхийг оролддог стратегийн бодлоготой гэсэн юм.
Cavinato (1991, 1992) Нийт Өртөг гэж нэрлэсэн загварыг гаргахдаа өөр өөр хэсгүүд эцсийн бэлэн бүтээгдэхүүнд хэрхэн үнэ цэнийг нэмж байгаа вэ талаар авч үзэн нийүүлэлтийн сүлжээнд илүү анхаарлаа хандуулсан юм. Энэ загвар нь Нийт Эзэмшлийн Өртгийн загвартай төстэй бөгөөд бүх зардал бүтээгдэхүүнтэй холбоотой харагдаж байгаа боловч энэ нь үйлдвэрлэх болон худалдазн авах шийдвэрийн хэтийн төлөвлөгөөнөөс гардаг. Жишээлбэл, нийлүүлэгч болон хэрэглэгчийн талаас өртгийг тодорхойлвол аль нь бүтээгдэхүүнийг хамгийн бага өртөгтэйгээр хийх вэ. Үүнийг хийхийн тулд өртгийн 6 хүчин зүйлсийг харьцуулна: хамгийн бага хөдөлмөрийн зардлын түвшин, хамгийн үр дүнтэй үйл явц, хамгийн их боломжит хөрөнгө, хамгийн өртөг багатай хөрөнгө, хамгийн өндөр татварын түвшин, хамгийн их хөрөнгө оруулалтын татварын хөнгөлөлт болон ашиглах боломжтой элэгдэл.
Тэр сүүлд зардлуудыг цуглуулах 10 түлхүүр хэсгийг ашиглан нийт өртгийн үнэ цэнийн загварыг гаргасан: уламжлалт суурь зардлууд, шууд үйл ажиллагааны зардал, хангамжийн зардал, газрын зардал, чанарын зардал, шууд бус санхүүгийн зардал, үйл ажиллагааны хүчин зүйл, завсрын хэрэглэгчдийн хүчин зүйл, бизнесийн стратегийн хүчин зүйлүүд. Гэвч тэр эдгээр зардлуудыг тооцох ямар нэгэн арга олоогүй.
Carr болон Ittner (1992) нар өртгийн 5 үндсэн зүйлийг багтаан Эзэмшлийн өртөг загварыг гаргасан: худалдан авалтын үнэ, худалдан авалтын өртөг, хадгалалт (эзэмшлийн) өртөг, чанар муу зардал, амжилтгүй болсон хүргэлтийн зардал. Cavinato-той ижил боловч тэд өртгийн тодорхой аргыг санал болгоогүй, харин оронд нь 4 үйлдвэрлэгчийн эзэмшлийн өртгийн системийг жишээгээр өгье. Жишээ бүр өртгийн харьцааны арга агуулсан байгаа ба нийлүүлэгч бүрийн өртгийн индексийг авахын тулд худалдан авалтын үнээр 5 өртгийн хэсэгт хуваасан.
Monczka болон Trecha (1988) нар өртгийн харьцаатай ижил системийг гаргаж ирсэн нь Өртөгт суурилсан нийлүүлэлтийн үйл ажиллагааны үнэлгээний систем юм. Энэ загварт худалдан авалтын үнийг үйл ажиллагааны бус зардалд оруулдаг. Өртөгт суурилсан нийлүүлэлтийн үйл ажиллагааны үнэлгээний систем нь үйл ажиллагааны бус зардлуудыг тодорхойлохын тулд стандарт зардалтай үйл ажиллагаануудыг явуулахыг дэмждэг. Жишээлбэл,нийлүүлэгч рүү их хэмжээний материал буцаах эсвэл хаягдаж байгаа материалууд нь чанарын албаныхны хувьд стандарт зардал болно. Энэхүү загвар нь нийт өртгийн хувьд их өвөрмөц, харилцаа холбооны хариу, мэдээлэл хуваалцахад бэлэн байдал зэрэг субъектив үйлчилгээний хүчин зүйлүүдийн амархан тодорхойлох боломжгүй зардлыг гаргаж ирэхийн тулд 2 дахь үнэлгээний системийг ашигладаг.
Анх Ellram, Siferd (1993) нар бүх зардал олж бэлтгэх, ашиглах, засвар үйлчилгээтэй холбогдсон байдаг хэмээн Нийт эзэмшлийн өртгийн загварыг гаргаж ирсэн. Тэд үүнийгээ тодорхойлохын тулд 6 том хэсэгт ангилсан: чанар, удирдлага, хүргэлт, үйлчилгээ, харилцаа холбоо болон үнэ.
Энэ загвар нь дотоод хэрэглэгчдийн өртөгт төвлөрсөн харин тэг суурьт үнийн арга нь нийлүүлэгчийн талаас гарах өртөгт төвлөрсөн байдаг тул ялгаатай 2 арга юм. Үйл ажиллагааны шинжилгээг ашиглан зардлуудыг цуглуулдаг илүү нарийн тодорхой арга хэрэглэдгээрээ Cavinato-гийн нийт өртгийн зарчимаас ч мөн ялгаатай. Ellram (1993) сүүлд нийт эзмшлийн өртөгт хөрөнгийн тоног төхөөрөмж, засвар үйлчилгээ, үйл ажиллагааны хангамжийн зүйлс, үйлчилгээнээс гадна худалдан авсан бүрэлдэхүүн хэсгүүд болон материалуудыг нэмж шинэчилсэн.
Сүүлийн үеийн сурах бичгүүдэд (Milligan, 1999; Ellram and Siferd, 1998; Ferrin and Plank, 2002) олон компаниуд Нийт эзэмшлийн өртгийн аргыг ашигладаг байсан боловч одоогийн байдлаар системтэйгээр болон ерөнхийдөө ашиглахаа больсон гэж заасан байдаг. Нийт эзэмшлийн өртгийн загварын хэрэглээ нь мэдээлэл технологийн системээс илүү ихэвчлэн механик аргаар байдаг ба мэдээллүүдээ маш олон эхсурвалжаас авдаг учир үйл ажиллагаа нь албан бус байдаг.
Энэхүү албан бус үйл явц нь үр дүн нь тодорхройгүй, найдваргүй байдаг. Зарим компаниуд өдөр тутамдаа, зарим нь зөвхөн чухал зүйлдээ болон өртөг өндөртэй зүйлдээ хэрэглэдэг бол ихэнхи компаниуд худалдан авалтын шийдвэр гаргалтандаа ашигладаггүй байна (Milligan, 1999; Ellram and Siferd, 1998). Компаниуд заримдаа НЭӨ-ийн ерөнхий загварыг ашиглахаас илүүтэйгээр худалдан авалтын шийдвэр гаргалтандаа зориулж өөр тусгай загварыг хийлгэн ашигладаг (Ellram, 1994).
Нийлүүлэлтийн өртгийг ойлгоход Үйлдэлд суурилсан өртөг тооцох загвар (ABC) нь зардлын чиглүүлэгчийн түвшинг бууруулах, үйл ажиллагааны үе шатыг багасгах, өртөг өндөртэй үйл ажиллагааг байхгүй болгох аргыг тодорхойлоход туслана (Lere and Sarah, 1995).
Нийт эзэмшлийн өртөг тооцох арга (TCO) нь нийлүүлэлтийн сүлжээний үйл ажиллагаа болон тэдгээртэй холбоотой өртгийг шинжлэхэд чиглэгдсэн байдаг. Ингэхийн тулд үйл ажиллагааг тодорхойлох, тэдгээрийн өртгийг тооцох, тэдгээрийг удирдах системтэй хэрэгсэл шаардагддаг. Цаг хугацааны явцад олон тооны өртөг тооцоололтын аргачлал боловсруулсагдсан.
Zhang болон Fuh (1998) нар 6 өөр өртгийн аргачлал гаргасан:
• Нарийвчилсан задаргаа уламжлалт өртөг тооцоололт – үйлдвэрлэлийн явцад гардаг бүх зардлын (материал, шууд хөдөлмөр, нэмэгдэл зардал г.м) нарийвчлалын нийлбэр 
• Хялбарчилсан задаргаа өртөг тооцоололт – хялбаршуулсан өртгийн арга нь нарийвчилсан үйл явцын төлөвлөгөөний өмнө хэрэглэгдэх юм. Тоног төхөөрөмжөөс үл хамааран оновчтой үйлдвэрлэлийн арга ашигладаг. Учир нь туршлага дээр үндэслэсэн тооцоолол нь ихэвчлэн бодит зардалтай уялдуулахад хэцүү байдаг. 
• Бүлэг технологит суурилсан өртөг тооцоололт – хэмжээ, урт, олон тооны шинж чанар зэрэг бүлэг зардлын хувьсагч болон ижил төстэй бүтээгдэхүүнүүдийн суурь зардлыг ашигладаг ба дараа нь эцёийн өртөг, хувьсах зардлын хүчин зүйлүүдийн хоорондох шугамыг тогтоосон.
• Өртгийн функц эсвэл өртгийн өсөлтийн функцад суурилсан өртөг тооцоололт – энэ арга нь техникийн болон эдийн засгийн элементүүдийг хослуулан ижил төстэй бзтээгдэхүүнд ашиглахад тохиромжтой. 
• Үйлдэлд суурилсан өртөг тооцоололт – дараах текстэнд нарийвчлан тайлбарсан байгаа
• Мэдрэлийн сүлжээний эртний өртөг тооцоололт - 
Үйлдэлд суурилсан өртөг тооцох арга нь шууд бус нэмэгдэл зардлын илүү үнэн зөв хуваарилалтыг хангах зорилготой бөгөөд Нийт эзэмшлийн өртгийн загварын үйл ажиллагаанд илүү сайн нэмэлт болж өгдөг. Энэхүү аргачлал нь нийлүүлэгч, худалдан авагч компаний хоёулангийнх нь нийлүүлэлтийн сүлжээтэй холбоотой өртөг тооцоололтод ашиглагддаг. Компаниудын хувьд илүү их бүрэлдэхүүн хэсгүүд болон үйлчилгээний эх үүсвэрийг татвал тэдгээрийн өртгийг ойлгож мэдэхийн тулд нийлүүлэгчийн үйл ажиллагааг шинжлэхийн тулд ABC аргыг ашиглах нь илүү чухал болно. 
ABC аргын жинхэнэ тодорхойлолт нь үйл ажиллагаа нь хяналтан дор, зардлын хувиарлалт нь бүрэн гүйцэт, зөв мөн үр дүн нь үнэн зөв байдаг (Jones and Dugdale, 2002). ABC өртөг тооцох үндсэн алхамууд байдаг. 
1. Үйл ажиллагааг тодорхойлох
2. Зардлын санг хөгжүүлэх
3. Зардал чиглүүлэгчийг хөгжүүлэх
4. Сайн хэмжээг тодорхойлох
Түүхийн эхэн үед, нягтлан бодогчид, удирдагчдын дэмжлэгийг авахын тулд ABC нь E.Goldratt-ын хязгаарлалтын онол (TOC)-той хүчтэй өрсөлдөж байв. TOC нь лонхны хүзүү гэж нэрлэгддэг нийт үйл ажиллагаан дахь бүтээмжийг хязгаарладаг саад тотгорыг илрүүлдэг. Саадыг устган дараагийн бий болох лонхны хүзүүрүү шилжих замаар үйл ажиллагааны бүтээмжийг сайжруулдаг.
Суурь түвшинд TOC, АBC нь хоорондоо зөрчилддөг. TOC нь шууд саад тотгорыг устгахад чиглэгддэг учраас маш богино хугацаанд хяналт тавьдаг- хөдөлмөрийн болон үйлдвэрлэлийн нэмэгдэл зардал нь тогтмол хугацаан дахь өртөг болно.
Харин ABC нь илүү урт хугацаанд төвлөрдөг бөгөөд хөдөлмөрийн болон үйлдвэрлэлийн нэмэгдэл зардал нь уян хатан буюу цаг хугацааны турш өөрчлөгдөж байдаг. ABC нь боломжит өртгийг лонхны хүзүү болон тогтмол хүчин чадалтай үйл ажиллагаанд оруулан тооцдоггүй. Хэрэв ABC нь чанарыг сайжруулах, циклийн хугацааг эрчимжүүлэх, уян хатан байлгах, хүлээгдэх хугацааг багасгах, бараа материалын нөөцийг багасгах гэх зэрэг материаллаг бус хүчин зүйлсийг хэмжихгүй, зөвхөн нэмэгдэл зардал болон бүтэц зохион байгуулалтын өртгийг тооцдог бол дэвшилтэт үйлдэрлэлийн системийн ABC хяналтын үр дүн бодит байдлаас гажуудах болно хэмээн зарим хүмүүс шүүмжлэлтэй ханддаг.
ABC онолын түүхэн дэх эхний давалгааны үед өртгийг илүү нарийн тодорхойлж төсөвт хуваарьлах боломжтой гэсэн ойлголт нь нягтлан бодогчдын дунд зөрчлийг бий болгосон бөгөөд дийлэнх нь хуваарьлалтын арга нь хэзээ ч яг таг үнэн зөв байх боломжгүй гэж үзэж байв.
Зарим нь хэрэв R&D , үйлдвэрийн татвар төлөлт зэрэг үйл ажиллагаа нь үйлдвэрийн үйл ажиллагааг бүхэлд нь дэмжихэд чиглэгдсэн байвал нэгж бүрийн өртгийг хуваарьлаж тооцох арга нь сөрөг үр дагавар дагуулна гэж үзэж байв.
1991 он гэхэд ABC-н талаарх өөр нэгэн хандлага бий болсон байв. Kaplan болон Cooper нар 1991 оны өгүүлэлдээ ABC-н гол ач холбогдол нь нэгж бүрийн өртгийг нарийн тооцхоос илүүтэй бүтээгдэхүүний өртөг тооцох шатлалыг сайн ойлгож мэдэхэд оршино гэсэн санааг илэрхийлсэн байна.Тэд аливаа үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааг нэгж, хэсэг бүтээгдэхүүнийг дэмжих, үйлдвэр тоног төхөөрөмжийг дэмжих үе шатуудад хуваан ангилж эцэст нь багц тус бүрийн нийлбэрээр өртгийг тооцож байв. Энэхүү ABC-н 2 дахь тодорхойлолт ( зарим тохиолдолд ABC-н 2 дахь давалгаа гэж нэрлэгддэг) нь үйл ажиллагаанаас илүүтэй нөөцөд чиглэгдэж, өртгийг илүү нарийн биш хангалттай нарийн, алдаагүй тодорхойлохоор зорьсон бөгөөд энэхүү загварын тооцоолол нь хүлээн зөвшөөрөгдөж байв.
1990-ээд онуудад ABC-н эхний болон хоёр дахь давалгааны 2 ялгаа нь нягтлан бодогчдын холбоо нийгэмлэгийн дунд зөрчлийг бий болгож, зарим хэсэг нь хоёр онолын зөрүүг арилгах, зарим нь ABC онолыг үндсээр нь эсэргүүцэх, үлдсэн хэсэг нь ABC-г дахин тодорхойлохыг эсэргүүцсэн байр суурьтай байв. Жишээ нь, ABC онолын зохиолчдын нэг болох Johnson хэмээх эрдэмтэн тун удалгүй энэхүү онолыг эсэргүүцэгч болж хувирсан байлаа. Тэрээр ABC онолын дагуу өртгийг хянахын тулд үйл ажиллагааг хянах нь богино хугацаанд л хэрэгжих боломжтой бөгөөд энэхүү онол нь хэрэглэгчдэд нийцүүлж биш байгууллагын ашигт нийцүүлж бүтээгдэхүүн, үйл ажиллагааг өөрчилдөг учраас өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлж, урт хугацааны ашгийг бий болгож чадахгүй гэж үзсэн байна.
Эдгээр өөрчлөлт, дэвшилт нь ABC онолын талаарх ном зохиолуудад тусгагдсан байдаг. 1980 оны сүүл, 1990 оны эхээр ABC онолыг Америк болон Европын компаниудад зарах зорилгоор маш олон тооны зөвлөгөө эрдэм шинжилгээний өгүүллүүд хэвлэгдэж байсан бөгөөд эдгээр нь энэхүү онолын талаарх ном зохиолын ойролцоогоор 85%-г эзэлдэг. Тэдгээр нь ихэвчлэн ямар ч системгүй ерөнхийлсөн судалгаа эсвэл ямар нэг асуудал, санааг сонгон бичсэн байдаг.
1990-ээд оны дунд болон эцэст гарсан ABC-н ном зохиолын дийлэнх нь ерөнхий, үндсэн судалгааг тусгасан байдаг бөгөөд нэг талыг барилгүй, математикын загвар, статистикийн судалгаа, прогноз зэргийг дэвшүүлэн шинжлэх ухааны үндэслэлтэй бичигдсэн байдаг.
Дээр дурдагдсан хоёр төрлийн нийтлэлүүдээс гадна ABC-н нийгэмд учруулах уршгийн талаар тусгасан шүүмжлэлийн нийтлэлүүд мөн хэвлэгдэж байв. Эдгээр нь төдийлөн нарийн шинжлэн ухааны асуудлыг дэвшүүлээгүй ерөнхийлсөн шинжтэй бичигдсэн байдаг. Энэ салбар дахь нийтлэлүүд нь ерөнхийдөө газарзүйн байршлаараа Америк, Европ, төрөл зүйлээрээ зөвлөгөө эрдэм шинжилгээний, шүүмжлэлийн, үндсэн гэсэн өөр хоорондоо эрс ялгаатай хэлбэрүүдэд хуваагдсан байдаг. Ийм учраас бусад салбаруудыг бодвол харьцангуй мэдлэгийн хуримтлал багатай байдаг нь энэ салбарын судалгааны хөгжилд саад болж байдаг.
1990-ээд онуудад, ABC-н нийтлэлүүд хэрэглээний программ бүтээх боломж, туршлага, хэрэгжүүлэх зааварчилгаа болон ABC онолыг бусад менежментийн стратегийн аргуудтай хослуулах зэрэг сэдвийг хамрах болсон.
ABC системийн эхэн үеийн ойлголт нь ерөнхийдөө үйлдвэрийн үйл ажиллагаануудын цаадах өртгийн бүтцийг тодорхойлж чадвал тэдгээр үйл ажиллагааг хянаж нийт өртгийг бууруулж чадна гэдэгт оршдог. Жишээ нь аливаа бүтээгдэхүүнээс олох орлого нь адил хэрнээ бусдаасаа илүү өндөр өртөгтэй бол түүнийг илүү өртөг хэмнэсэн бүтээгдэхүүнээр сольж болно. Мөн ABC нь өртөг хэмнэх зорилгоор бүтээгдэхүүнд давхар өртөг шингээж байгаа илүүц үйл ажиллагааг илрүүлж тэдгээрийг хасдаг. Зарим өртөг өндөртэй үйл ажиллагааг дахин бүтэцчилж болдог. 1991 онд Johnson үйлдэлд суурилсан өртгийн удирдлага (ABM) гэх ойлголтыг анх танилцуулсан. Зарим тохиолдолд ABM, ABC-г хослуулан хэрэглэхийг ABC/M гэж товчилдог. Kaplan, Cooper, Johnson нар ABM дахь хөрөнгө санхүүд суурилсан шийдвэрийг хязгаарлах, автоматаар шийдвэр гаргахаас зайлсхийх зэргийг онцолж ABM-н санааг оновчтойгоор хослуулж чадсан.
Сүүлдээ ABM-н гол ач холбогдол нь зарим ажилчдын илүүц ажиллагаа, ижил төстэй нэмэлт зардал дагуулсан зэрэг үнэ цэнэ нэмэгдүүлдэггүй үйл ажиллагааг илрүүлж, хасахад чиглэгдэх болсон. 
ABC онолыг өөр удирдлагын стратегуудтай хослуулан тайлбарласан олон зохиолчид байдаг. Grance et al. (2001) ABC онолыг статистикын үйл ажиллагааны удирдлага (SPC)-тай хослуулахаар зорисон. Үйл ажиллагаа бүр аяндаа зарим талаараа хувьсаж, өөрчлөлт
гарах болгонд асуудал үүсч байдаг. Харин SPC өртөг тооцох үйл ажиллагаанд гарах хэвийн өөрчлөлтийг тодорхойлж, байгууллагын үйл ажиллагаа хариуцсан менежерүүдэд өртгийн хэлбэлзэх эрсдэлээс урьдчилан сэргийлэхэд тусалдаг. Robert Kee ABC онолыг TOC-той уялдуулж тайлбарладаг. Тэрээр боломжит өртгийг лонхны хүзүү болон ашиглагдаагүй хүчин чадалд хамааруулан тооцдог. Энэхүү богино хугацааны үйл ажиллагааны ABC загварыг уламжлалт ABC загвартай хослуулвал компаниуд урт болон богино хугацааны үйлдвэрлэлтэй холбоотой шийдвэрүүдийг гаргаж хамгийн их ашиг хүртэх боломжтой болно.
Letza болон Gadd нар ABC болон TQM буюу Чанарын нэгдсэн удирдлага нь хоёулаа үйл ажиллагаанд суурилсан зарчимаас гадна аль аль нь ажилчдын эрх мэдлийн авч үздэг учраас бие биенээ харилцан нөхөх боломжтой гэж үздэг. Тэдний үзэж байгаагаар удирдлагууд уламжлалт өртөг тооцох аргыг ашиглан ашигт ажиллагаагаа хэзээ ч баталж чаддаггүй учраас нийт чанарыг хэмжих ажиллагаа ихэвчлэн бүтэлгүйтдэг байна.
Clarke болон Bellis-Jones нар мөн TQM аргыг ABC, ABM-тэй уялдуулахыг дэмждэг. Уламжлалт өртөг тооцох арга нь өртгийн хэрэглээг алдаатай тооцох, ажилчдын эрх мэдэл дутмаг байх, хэрэглэгчдэд бага төвлөрөх, удирдлагууд үр дүнтэй өөрчлөлт хийх боломжийг бууруулах зэрэг сөрөг үр дагаварыг дагуулдаг. Харин TQM системтэй байгууллагуудад энэ байдал ажиглагддаггүй. Мөн тэд ABM нь өртөг тооцох арга биш, компаний үйл ажиллагааг сайжруулах удирдлагын процесс хэмээн онцолдог. 
1990 оны эхээр, ABC болон ABM-г дэмждэг болсоноос гадна Kaplan, David Norton нар хамтран тэнцвэржүүлсэн онооны карт (BSC) гэх удирдлагын аргыг боловсруулж эхэлсэн. BSC нь байгууллагын зорилго, зорилтыг дэмжих үүднээс голлох үзүүлэлтүүд болох санхүүгийн үзүүүлэлтүүд, хэрэглэгчдийн сэтгэл ханамж, бизнесийн дотоод үйл ажиллагаа, шинэчлэл, туршлага зэргийг хөгжүүлэхийг шаарддаг. Эдгээр гол үзүүлэлтүүд нь байгууллагын стратегитай байнгын холбогдож, урамшуулал идэвхижүүлэлтийн аргыг хослуулж стратегийг дэмждэг. BSC-г ашигласнаар компаниуд ашигт ажиллагаагаа байнгын хянаж, хариу үйлдэл үзүүлж, шинэ стратеги боловсруулах боломж бүрддэг. BSC нь санхүүгийн болон үйл ажиллагааны үзүүлэлтүүдийг давхар хянадагаараа шууд өртөгт чиглэдэг ABM-с ялгагддаг. Гэхдээ энэ нь дээрх хоёр систем нийцэхгүй гэсэн үг биш. ABC нь BSC системийг мэдээллээр хангаж удирдаж байдаг. ABC нь үйл ажиллагааны өртөг, хэрэглэгчдийн ашигт байдал болон төсөвтэй холбоотой ноцтой, онцлог мэдээллээр BSC-г хангадаг. 
Хамгийн сүүлийн үед ABM, ABC-н талаар шүүмжлэлтэй хандсан нийтлэл гарсан. Armstrong-ы үзсэнээр ABM, ABC нь ажилчдын тайлан тооцоо хийх чадварыг сорих нэгэн арга төдий бөгөөд эцэст нь ажлын хэсгийг сүйрэлд хүргэдэг гэжээ.
Эхний давалгаа болох ABC-н хуваарьлалтын зарчимын талаар дурдахдаа шууд бус өртгийг шууд тогтоох боломжгүй учраас түүнийг алдаагүй хуваарьлах арга байхгүй гэжээ. ABM-н хувьд тэрхүү мэдээллээ үнэ цэнийн анализтай нэгтгэж, бүтээгдэхүүн тус бүрт үнэ цэнэ шингээж чадахгүй улмаар ажилчдын үйл ажиллагааг нураадаг. Мөн байгууллагын шаардлагыг хангаж байгаа үйл ажиллагааг үнэ цэнэ шингэсэн ажиллагаанд тооцно гэж Tsai тодорхойлжээ.
Зарим талаар ABC арга нь өөрөө хэрэгжүүлэхэд өртөг өндөртэй гэж шүүмжлэгддэг. Жишээлбэл ABC систем нь бусад зардал багатай өртөг тооцох аргуудаас эрс өөр, хэрэгтэй мэдээлэл өгч чадахгүй эсвэл тэрхүү мэдээлэл нь удирдлагын шийдвэр гаргалтанд ашиглагдахгүй байвал ABC системийн давуу тал бага байх болно гэж Estrin et al. шүүмжлэн бичсэн байна.
Cooper өртөг тооцох аргыг хэрэгжүүлэхэд гарах зардлыг 3 хэсэгт ангилан үзсэн байна: алдаа тооцох зардал, үнэлгээ хийх зардал, бүтээгдэхүүнийг ангилах зардал.
Энгийн өртөг тооцох систем нь үнэлгээ хийх зардал багатай, алдаа тооцох зардал өндөр байхад илүү нарийн өртгийн тооцоолол хийдэг системүүдийн хувьд эсэргээрээ байдаг. Эдгээр 2 арганд суурилан нийт өртөг хамгийн бага байх тохиромжтой систем бий болно. Бүтээгдэхүүнийг ангилах зардал алдааны зардалтай уялдсанаар нийт өртгийн хэмжээ өөрчлөгдөх болно. 3 хэсгийн аль нэг хэсгийг өөрчилж тохируулсанаар нийт өртөг зардлын хэмжээ өөрчлөгдөх болно. Шинээр үүсэх боломжит нөхцөл байдалдаа тааруулан өртөг тооцох системийг өөрчилж хэдий ч системийн шилжүүлэхэд дахин хаалтын өртөг бий болдог. Хэрэв уламжлалт өртөг тооцох систем боломжит үйл ажиллагааны өртөгтэй таарч байвал өөрчлөх шаардлагагүй.
Нэгэн судалгаанд дурдагдсанаар, үйлдвэрлэлийн нэмэгдэл зардал компаний нийт зардлын 15%-с бага байвал ABC аргыг ашиглах нь ашиггүй байх болно. Мөн зарим судлаачдын үзэж байгаагаар компаний ашгийг нэмэгдүүлэх зорилгоор ABC системийг амжилттай ашиглах нь дан ганц системийн хэрэгжүүлэлтээс гадна удирдлага, менежерүүд хэр зэрэг мэдлэгтэй байж үйлдвэрлэл, үйл ажиллагааг удирдахаас хамаардаг. Хэрэв менежерийн мэдлэг өндөр ба тухайн хувийн мэдээлэл системд хэр зэрэг нөлөөтэй болохыг сайн мэддэг тохиолдолд ABC-г ашиглах нь ашгийг бууруулах болзошгүй. Учир нь ABC системийг хэрэгжүүлж, удирдаж байгаа менежер мэдээллийг өөрийн салбарын ашигт нийцүүлэн эргүүлж материаллаг бус өртгийг төв компани руу шилжүүлдэг. 
Өөр нэгэн шүүмжлэлтэй тал нь ABC нь нягтлан бодогчидын ашиглах хоёрдах хэвлэлүүд болдог. Учир нь компаний гадаад тайлан боловсруулахад нягтлан бодох бүртгэлийн нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн уламжлалт зарчмуудыг дагаж мөрдөх шаардлагатай байдаг. Сүүлийн үед гарсан нягтлан бодох бүртгэлтэй холбоотой асуудлуудаас үүдэн зарим нягтлан бодогчид ABC аргыг ашиглахаас татгалзах болсон бөгөөд төрийн байгууллагууд өөрсдийн хөгжүүлсэн дотоодын ABC нягтлан бодох систем нь хуулиар итгэмжлэгдсэн нийтийн нягтлан бодох бүртгэлийн системтэй зөрчилдөхгүй гэдгийг анхаарах хэрэгтэй.
#А ABC/M болон BSC-г ашиглан Нийт эзэмшигчийн өртөг тооцох үйл явцын загвар
 
Үйл явцын загвар 
 
Эзэмшигчийн өмчийн нийт өртгийг тооцох үйл явц нь дээрх үе шатуудыг дамжина. Дээрх загвар нь дотоод буюу хэрэглэгчид, гадаад буюу нийлүүлэгчид гэсэн хоёр паралель түвшинд ABC өртгийн дүн шинжилгээ хийх үйлдлийг хамарна. Үйл явц дах үе шат бүр дараах байдлаар тодорхойлогдоно:
1.Дотоод
а. Мэдээлэл цуглуулах: Өртгийн сан болон чиглүүлэгч элементүүдийг бий болгохоос өмнө үйл явцад хйигдэх үйлдлийн хамрах хүрээ болон тэдгээр үйлдлүүдтэй холбоотой мэдээллийг тодорхойлох шаардлагатай. Энэхүү үйл явцын загварт, нийлүүлэгдэж байгаа бүхий л орцтой холбоотой үйлдлийг тодорхойлох шаардлагатай. Учир нь эдгээр үйлдлүүд нь компани бүр дээр өөр байдаг бөгөөд тогтсон үйл ажиллагааны жагсаалт гэж байдаггүй. Урсгалын диаграм болон үйл явцын зураглал хийх арга нь онцлог үйлдлүүдийг таниж тогтооход тустай байдаг. Дараах жагсаалт нь энэхүү үйл үйлдлүүдийн эхлэл болно:
• Загвар ба хөгжүүлэлт – Ямар үйлдлүүд худалдан авах орцуудын жагсаалт гаргахад хамааралтай байх вэ? Жишээ нь: орц материалын сонголт, нийлүүлэгчидийн судалгаа
• Хангамж- Худалдан авсан орцуудыг тээвэрлэхэд ямар үйлдэл, өртөг шаардагдах вэ? Жишээ нь: илгээлт, тээврийн зардал, тариф
• Чанар/ Бүтэц зохион байгуулалт- Чанартай материал, үйлчилгээгээр хангахад хэрэглэгчийн ямар үйлдэл хийгдэх вэ? Жишээ нь : хэрэглэгчдийн дунд судалгаа явуулах, нийлүүлэгчидтэй холбоо тогтоох, баталгаа, хаягдал, засвар үйлчилгээ
• Худалдан авалт- Нийлүүлэлт, худалдан авалтын удирдлагатай холбоотой ямар үйлдэл, өртөг бий болох вэ? Жишээ нь: худалдан авалтын захиалга, нийлүүлэгчидийн уулзалт, үнийн санал 
• MRO-Худалдан авсан бүтээгдэхүүнийг засах, бүрэн бүтэн байдлыг хангахад ямар үйлдлүүд хамааралтай вэ? Жишээ нь: бараа материалын бүрэн бүтэн байдал, буцаалт
• Хаягдал- Ашиглагдсан бүтээгдэхүүнийг устгахтай холбогдох ямар ажиллагаанууд байх вэ? Жишээ нь: байгаль орчны төлбөр
б. ABC дүн шинжилгээ: Дотоод үйл ажиллагаатай холбоотой цуглуулсан мэдээлэл нь өртгийн сан, чиглүүлэгч, түвшинг тодорхойлоход ашиглагдана. Мөн дараа нь дотоод өртгийн бүтцийг тодорхойлоход хэрэгтэй.
2.Гадаад 
а. Мэдээлэл цуглуулах: Энэ хэсэг бол 1-р үе шатны а. хэсгийн гадаад хувилбар юм. Энэ шатанд үйлдвэрлэлийн процесс болон нийлүүлэгчээс авах үйлчилгээтэй холбоотой мэдээллийг цуглуулна. Энэ ажиллагаа нь сонсогдож байгаа шигээ хялбар байдаггүй. Учир нь ихэнх нийлүүлэгчид уламжлалт аргаар тооцсон үйлдвэрлэлийн өртгийн мэдээллийг ирүүлдэг. Зарим нь бизнесийн ямарваа нэгэн хөнгөлөлт урамшуулалгүй бол энэ төрлийн мэдээлэл өгөхдөө дурамжхан байдаг. Lere болон Saraph нарын санал болгож байгаагаар асуулт хэлбэрээр нийлүүлэгчдийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх үйл ажиллагааны диаграм болон нэмэлт мэдээллийн задаргааг олж авах хэрэгтэй. Мөн дараах асуултуудыг тэд санал болгодог:
• Захиалгын өөрчлөлтийг зохион байгуулахад дунджаар хэр хэмжээний өртөг зарцуулдаг вэ?
• Бүтээгдэхүүнийг багцлахад хэдэн удаагийн давтамжтай ямар тохиргоо хийгддэг вэ?
• Үйлдвэрлэлийг удирдах, хуваарьлах ажиллагааны өртгийг бүтээгдэхүүнд хэрхэн шингээдэг вэ?
• Бүтээгдэхүүнийг анх санаачлаха ажиллагааны зардлыг бүтээгдэхүүнд яаж шингээн тооцдог вэ?
• Машин тоног төхөөрөмжийг бүрэн бүтэн байдлыг хангах ажиллагааны зардлыг бүтээгдэхүүний өртөгт хэрхэн тооцдог вэ?
• Багаж хэрэгсэл, бусад капиталын зардлыг хэрхэн тооцдог вэ?
б. ABC дүн шинжилгээ: Нийлүүлэгчийн үйл ажиллагаатай холбоотой цуглуулсан мэдээлэл нь өртгийн сан, чиглүүлэгч, түвшинг тодорхойлоход ашиглагдана. Мөн дараа нь нийлүүлэгчийн өртгийн бүтцийг тодорхойлоход хэрэгтэй. 
3. ABM-г ашиглан өртөг бууруулах нь: Нийлүүлэгч болон хэрэглэгчдийн түвшинд хийгдсэн ABC анализын үр дүнг нэгтгэж нийт эзэмшигчийн өмчийн өртгийг бууруулах боломжийг эрэлхийлж дахин анализ хийнэ. Үүний тулд дараах 3 үйлдлийг хийдэг:
а. Үнэ цэнэ нэмэгдүүлдэггүй үйлдлийг хасах
б. Үйлдлийн давтамжийг багасгах 
в. Өртгийн чиглүүлэгчийн сангийн түвшинг бууруулах
4. (BSC) Тэнцвэржүүлсэн онооны картын системийг ABM-н дүгнэлт мэдээллээр хангах: BSC системийг ашигласанаар санхүү, хэрэглэгч, дотоод бизнесийн үйл ажиллагаа, компаний өсөлт зэрэг голлох үзүүлэлтүүдийг хянаж байгууллагын зорилго, зорилтоо хангах боломж бүрддэг. Энэхүү үзүүлэлтүүдийг харуулах систем нь үйл ажиллагааны болон санхүүгийн зорилтын тэнцвэрийг хянаж байгууллагын зорилго, стратегийг дэмжихээр загварчлагдсан байдаг. ABM, ABC системийн боловсруулсан үр дүн, мэдээлэл нь BSC системийн чухал орц болдог бөгөөд зарим тохиолдолд голлох үзүүлэлтүүдийн нэг хэсэг болж компанид тулгараад байгаа асуудлыг хялбархан олж тогтоон стратегийн шийдвэр гаргахад чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. 
5.BSC системийн боловсруулсан үзүүлэлтүүдийг эргээд компаний стратегийн зорилтийг дэмждэг нийт эзэмшигчийн өмчийн өртгийг үнэлэх, удирдах үйл ажиллагааг хянах зорилгоор ABC,ABM –н үйл явцад ашигладаг. Мөн түүнчлэн нийт эзэмшигчийн өмчийн өртгийг үнэлэх, удирдах арга ажиллагааны ашигт байдлыг тодорхойлж, шаардлагатай эсвэл нийлүүлэлтийн гинжин хэлхээ өөрчлөгдсөн тохиолдолд засах боломж олгодог. Үүнээс гадна BSC нь компаний стратегийн үр дүнг шалгах, өөрчлөлтийг эрэхийлэхэд чухал үр нөлөөтэй.
 
Таамаглалын загвар
 
5.1 хүснэгтэнд харуулсан нийт эзэмшлийн өртөгийн /ТСО/ явцын загвараас 5.2-т дүрсэлсэн таамаглалын загвар урган гарч байгаа бөгөөд үүн дээр нийт эзэмшлийн өртөгийн судалгаа суурилна
Нийт эзэмшлийн өртөгийн явцын хамгийн хамгийн чухал хэсэг нь нийлүүлэгчийн үнийн бүтэц юм. Өнөөгийн мөрдөгдөж байгаа Үйлдэлд Суурилсан өртөгийн (ABC)-н дүрмийн багахан хэсэг нь л худалдаалагдсан бүтээгдэхүүн болон үйлчилгээний зардалд анхаарлаа хандуулдаг бөгөөд худалдан авалтын зардалд анхаарлаа хандуулахдаа хамгийн гол асуудал болох худалдан авсан бүтээгдэхүүний бүрдэл хэсгүүдийн зардалд биш харин захиргааны зардалыг л ярьдаг байна.
Ellram-н 1995 оны судалгаанаас харахад ихэнх Үйлдэлд Суурилсан өртөг (ABC)-д суурилсан систем зөвхөн захиргааны зардалд анхаарлаа хандуулж байгаа нь тухайн бүтээгдэхүүний борлуулах үнийг бодитой тооцоолоход хангалттай биш юм. Lere болон Sarah /1995/нар Үйлдэлд Суурилсан өртөг-г нийлүүлэгчийн зардлын аналист-д оруулж тооцох хэрэгтэй хэмээн зөвлөсөн байна. Орчин цагийн үйлдвэрлэгчдийн хамгийн доод үнэнд худалдан авсан бүрдэл хэсгүүдийн зардлыг оруулахаар доорх таамаглалыг гаргаж болно. 
1. Үйлдэлд суурилсан менежментийг /ABM/-г худалдан авч буй бүрдэл хэсгүүдэд хэрэгжүүлснээр худалдан авсан бүрдэл хэсгүүдийн ерөнхий зардал буурч эцэстээ бүтээгдэхүүний нийт зардал буурахад нөлөөлнө. 
Үйлдэлд Суурилсан өртөгийг зөвхөн биет бүтээгдэхүүнд биш үйлчилгээ, байгууллага хоорондын үйлчилгээнд хэрэглэж байна. Жишээ банкууд Үйлдэлд Суурилсан өртөгийг гүйлгээний зардлыг тооцоолох, харилцагчдаа сегментчилэх, зарим нэгэн үйлчилгээгээ өөр компанид шилжүүлэх эсэх шийдвэр гаргах зэрэг зорилгоор хэрэглэж байна. АНУ-н Тэнгисийн цэргийн алба Үйлдэлд Суурилсан өртөгийг орон байр, нягтлан бодох бүртгэл зэрэг цэргийн бус зардлыг бууруулах зорилгоор ашиглаж байна. Энэтхэгийн компаниуд мөн уг аргыг өөрсдийн хүний нөөцийн зардал, компанийн стратегийг дэмжих зорилгод хамаарахгүй баялаг бүтээдэггүй зардлууд зэргээ хянах, бууруулах зорилгоор ашигладаг. Ингэснээр тэд бүтээгдэхүүн үйлчилгээнийхээ чанарт илүү анхааран, хүний нөөцийн нэгдсэн бодлогоо сайжруулахад дөхөм болдог. Үйлчилгээний салбарт Үйлдэлд Суурилсан өртөгийг ашиглан, зарим үйлчилгээгээ өөр компанид шилжүүлэх зардлыг орчин үеийн үйлдвэрлэгчдийн хамгийн хямд үнэнд оруулах юм бол доорх таамаглалыг дэвшүүлж болно.
 
2. Үйлдэлд суурилсан менежментийг /ABM/-г худалдан авч буй үйлчилгээндээ нэвтрүүлснээр худалдан авсан үйлчилгээний ерөнхий зардал буурч эцэстээ бүтээгдэхүүний нийт зардал буурахад нөлөөлнө 
Дэлхийн хэмжээний нийлүүлэлтийн сүлжээнүүд нь харилцан ашигтай хамтран ажиллах харилцаатай худалдан авагч болон нийлүүлэгчдийн нийлүүлэгчдийн хамтын ажиллагааны хөгжлөөс шууд хамааралтай байдаг. Zsidisin болон Ellram нар энэхүү хамтын ажиллагааны хамгийн чухал нь тогтмол харилцаа болон харилцан итгэлцэл гэдгийг тодорхойлсон байна. Үүнд байгууллагын чухал мэдээллийг хуваалцах, байнгын харилцаатай байх, гэрээ байгуулах зэрэг урт хугацааны хамтын ажиллагаанд бэлэн байх зэрэг орно. Ингэхийн тулд худалдааны ажилтан нийлүүлэгчдийнхээ үйл ажиллагаа, өртгийн чиглүүлэгч, түүний харьцаа болон хэмжих нэгж зэргийн талаар нарийвчилсан мэдээлэлтэй байх хэрэгтэй. Эдгээр нууцын зэрэглэлтэй мэдээллийг зөвхөн дээр дурьдсан хамтын ажиллагааны нөхөрлөлийн үед л олж авах боломжтой юм. Эндээс доорх 3 таамаглалыг хийж болохоор байна. 
3. Нийлүүлэгч болон худалдан авагч нар мэдээллээ хуваалцах нь худалдан авагчдад АВМ-г худалдан авсан бүтээгдэхүүн үйлчилгээндээ хэрэгжүүлэх боломжыг олгодог. 
4. Нийлүүлэгчтэйгээ ойр ойрхон харилцах нь худалдан авагчдад худалдан авсан бараа үйлчилгээндээ Үйлдэлд суурилсан менежментийг нэвтрүүлэх боломжыг олгодог. 
5. Нийлүүлэгчтэйгээ урт хугацааны хамтын ажиллагаатай байх нь худалдан авагчдад худалдан авсан бараа үйлчилгээндээ Үйлдэлд суурилсан менежментийг нэвтрүүлэх боломжыг олгодог. 
Бүх нийлүүлэгчтэй харилцаа нь үнийн санал авах, захиалга өгөх, чанарыг шалгах, баталгаажуулах, төлбөр төлөх, санал хүсэлтээ илгээх зэрэг олон байнгын үйлдлүүдээр явагддаг. Хэрэв худалдан авагч нийлүүлэгчдийнхээ тоог бууруулан, цөөн тооны гол нийлүүлэгчтэй байвал дээрх ажлууд багасна. Үйлдэлд суурилсан менежментийг нэвтрүүлэхийн хамгийн наад захын давуу тал нь өртөг ихтэй ажиллагааг илрүүлэн, тэднийг бууруулах юм. Үйлдэлд суурилсан менежмент нийлүүлэгчийн тоог бууруулахыг зөвлөдөг. Эндээс доорх 2 таамаглал гарч байна. 
6. Үйлдэлд суурилсан менежментийг худалдан авалтынхаа үйл явцад нэвтрүүлснээр нийлүүлэгчдийн тоо мэдэгдэхүйцээр буурахад нөлөөлнө.
7. Нийлүүлэгчдийн тоо буурах нь нийлүүлэлтийн сүлжээний менежментийн захиргааны зардлыг мэдэгдэхүйцээр бууруулна.
Хэрэв нийт эзэмшлийн өртөг бусад компаниудын бизнесийн үйл ажиллагаа тодорхой худалдан авалтын өртөгт нөлөөлөх нөлөөллөөс хамааран, Үйлдэлд суурилсан менежмент эдгээр ажлыг багасган, өртөгийн бууруулахаар оролдож байгаа бол бизнесийн бусад салбарт ч зардал буурна. Дизайн болон хөгжүүлэлт нь өртгийг хянах хамгийн гол талбар юм. Учир нь бүтээгдэхүүний өртөгийн 70-80 хувь нь эдгээрээс хамаардаг. Эдгээр зардлыг хянаж чадах юм бол өндөр зардал гарахаас өмнө хэмнэлт хийж чаддаг байна. Худалдан авалтын хэсэг компани дотроо захиалга өгдөг захиргааны хэсгээс бүтээгдэхүүний загвар хөгжүүлэлт хийдэг хэлтэс хүртэл зардлыг хянах хэрэгтэй. Энэ үед нийлүүлэлтийн сүлжээний мэргэжилтнүүд олон төрлийн худалдан авалтын хувилбараас хамгийн хэмнэлттэйг сонгон, ирээдүйд асуудал үүсгэх загвар дизайныг өөрчилж чадахуйц уян хатан байх хэрэгтэй. Энэ түвшинд Үйлдэлд суурилсан менежментийг худалдан авалтын оролцоог бүтээгдэхүүний загвар, хөгжүүлэлтэнд их байх талаар санал болгох хэрэгтэй. Эндээс доорх таамаглал гарч байна. 
8. Үйлдэлд суурилсан менежментийг /ABM/-г худалдан авалтын үйл ажиллагаандаа хэрэгжүүлснээр загвар болон хөгжүүлэлтийн үйл явц дахь худалдан авалтын оролцооны түвшинд ихээхэн нөлөөлнө.
Нийлүүлэгчдийн тоог бууруулснаар Үйлдэлд суурилсан менежментийн үр дүнд загвар болон хөгжүүлэлтийн үйл явц дахь энгийн бүтээгдэхүүний сонголтыг багасгана. Жишээлбэл: Дизайнеруудын чуулганд тэд ганцхан нийлүүлэгчийн каталогоос цахилгаан товчны жижиг сонголт хийх болж хязгаарлагддаг гэжээ. Энэ нь олон тооны өртгийн давуу талтай. Үүнд: Зөвхөн нэг нийлүүлэгчидтэй харицаж байгаа тул худалдан авах захиалга өгөх болон бусад захиргааны бичиг хэргийн ажил багасах ба цөөн төрлийн цахилгаан товч хэрэгслэснээр загвар энгийн болж үүнийг даган чанарын доголдол бага гарна. Хэдийгээр нийлүүлэгчдийн тоо бууруулаагүй үед ч Үйлдэлд суурилсан менежмент нь загвар болон хөгжүүлэлтэнд цөөн энгийн бүтээгдэхүүнийг санал болгож болно. Жишээлбэл: Цөөн төрлийн энгийн бүтээгдэхүүн хэрэглэснээр үйлдвэрлэлийн хугацааг бууруулж, олон төрлийн тоног төхөөрөмжийн тоог багасгаж, өртөг болон нэмэлт зардалыг мөн бууруулна. Ингэснээр доорх таамаглалыг дэвшүүлж болно.
9. Худалдан авалтын үйл ажиллагаанд Үйлдэлд суурилсан менежментийг нэвтрүүлснээр бүтээгдэхүүний дизайн болон хөгжүүлэлтийн явцад хэрэглэгдэх энгийн бүтээгдэхүүний сонголтыг /нийлүүлэгчийн тоог бууруулах/ цөөрүүлнэ. 
Үйлдэлд суурилсан менежмент-д тулгуурлан нийт эзэзмшлийн өртөгийн анализ хийхдээ бүтээгдэхүүний чанартай холбоотой гарч байгаа зардлыг бас хянах хэрэгтэй. Үүнийг шалгалтаар, дахин хийхээр, чанарын гологдол, баталгаат засвар болон аудитын шалгалтаар илрүүлнэ. Эдгээр баталгаа болон чанарын гологдолтой холбоотой гарч байгаа зардал, чанарын гологдолтой бүтээгдэхүүний тоо, тээвэрлэлтийн саатал, худалдан авагчдын гомдлын түвшин, эсвэл бизнесийн бүтэлгүйтэл зэрэг гол гол үзүүлэлтээс харагддаг. Хэдийгээр эдгээр үйл ажиллаагааны ихэнх нь худалдан авалт хийсний дараа илэрдэг боловч эдгээр нь бүгд бүтээгдэхүүний зардалтай холбоотой. Үйлдэлд суурилсан менежментийн өнцгөөс авч үзвэл зөвхөн бүтээгдэхүүний чанарын доголдлоос урьдчилан сэргийлэх үйл явц, чанартай холбоотой үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх үйл явц болон бусад үйл ажиллагаа нь зардыг хамгийн бага байлгана. 
Чанарын гологдолтой бүтээгдэхүүн бага үйлдвэрлэдэг түүхтэй Үйлдэлд суурилсан менежменттэй нийлүүлэгчдийн зардал бусдаас илүү хямд байдаг бөгөөд уг нийлүүлэгчдийг бусдаас түрүүлж сонгоно. Энэ нь гологдол, дахин хийх, чанарын баталгаа өгөх гэх мэт компанийн нийт зардлыг бууруулдаг бөгөөд чанартай бүтээгдэхүүн нийлүүлдэг нийлүүлэгчтэй байхад асуудал бага гарна. Үйлдэлд суурилсан менежментийг нэг зүйлээ дахин дахин шалгах гэх мэт шаардлагагүй үйл ажилдагааг илрүүлэхэд хэрэглэж болно. Тйимээс доорх таамаглалыг хийж болохоор байна.
10. Үйлдэлд суурилсан менежментийг худалдан авалтын үйл ажиллагаандаа нэвтрүүлснээр бүтээгдэхүүний чанарай холбоотой зардал буурна.
Компанийн хувьд өөрийн нийлүүлэгчддээ зардлын үнэлгээ хийж байхдаа болон менежментийн болон зардалтай холбоотой хяналт хийхдээ танай хэрэглэгч нар бүтээгдэхүүн үйлчилгээндээ яг үүнтэй ижил үнэлгээ хийж байгаа гэдгийг анхаарах хэрэгтэй. Энэ нь зөвхөн өөрсдийн нийт эзэмшлийн өртөгөөс гадна нийлүүлэгчээс худалдан авагч хүртэлх нийлүүлэлтийн сүлжээг бүхэлд нь оролцуулсан амьдралын мөчлөгийн зардлыг авч үзэх давуу талтай. Энэ нь тухайн компанид харилцагчид тохирсон үнэ бүхий бүтээгдэхүүн үйлчилгээг хөгжүүлэх, санал болгох замаар тухайн нийлүүлэлтийн сүлжээг өрсөлдөх чадвартай, хүчирхэг болгох боломжийг бүрдүүлнэ. Эндээс доорх таамаглалыг дэвшүүлж болно. 
11. Тухайн бүтээгдэхүүн үйлчилгээний нийт зардлын мөчлөгт зардлын болон менежментийн үнэлгээг хйиснээр тухайн бүтээгдэхүүн үйлчилгээний өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлнэ.
 
Доктор Ж.Ариунболд